Александр Фетисов:

Светлана Короткова

- Александр Владимирович, по итогам работы за 2011 г. ООО «С.О.К.» продемонстрировало выручку в размере 1,17 млрд р., в 2010 г. этот показатель находился на отметке 904,5 млн р. Немного иная ситуация наблюдается с показателем чистой прибыли ООО «C.O.JC.». Так, в 2010 г. она составляла 115,4 млн р., а по итогам работы 2011 г. этот показатель находился на отметке 83,1 млн р. Чем вы можете объяснить вышеуказанные показатели?

- Это логично. Мы все понимаем, что чистая прибыль, по сути дела, это деньги, которые остаются у предприятия для каких-то внепроизводственных решений. В 2010 г. нашей первой задачей было изменить производство, ассортимент, перейти на совершенно другую плитку, которая, в отличие от простых плиток, требует иных компонентов, красителей, покрытия и т. д. Рост оборота денег напрямую связан с объемом выпускаемой продукции и с ее стоимостью. Соответственно, делая более дорогую плитку, она становится дороже, но это не значит, что доходность предприятия при этом возрастает. Я не вижу здесь никаких проблем. Считаю, что это было вполне закономерно в ситуации тех лет.

- 2010 г. стал переломным моментом для ООО «С.О.К.». У завода появился новый собственник, который внес существенные изменения в процесс ведения бизнеса. В тот момент предприятие находилось в предбанкротном состоянии, и это в разгар экономического кризиса. Однако по итогам работы 2010 и 2011гг. завод вышел на достаточно хорошие финансово-экономические показатели. Как удалось достичь таких результатов в столь короткие сроки?

- Ничего сверхъестественного мы не делали, как говорится, не стали изобретать велосипед. Для понимания ситуации просто поясню, по какой причине мы купили завод. Объемов продукции, которую выпускал наш аналогичный завод в г. Ногинске, уже не хватало. Рынок требовал больше, а мы этого на тот момент уже дать не могли. Перейдя на «С.О.К.», провели технический и технологический аудит и пришли к выводу, что на заводе есть все, что при умелом управлении даст возможность организовать нормальное производство и восполнить ту недостающую нишу продукции, которая у нас образовалась. Затем перевели предприятие на тот ассортимент, ко-

торый выпускала компания Estima. Помимо этого, были введены новые стандарты по качественным и количественным показателям. После этого заставили предприятие работать так, как нам нужно. Другой момент, сегодня многие производят керамическую продукцию, и, для того чтобы покупатели захотели приобретать ее в большем количестве, их нужно чем-то заинтересовать. В этом плане нам очень помогла десятилетняя работа на рынке компании Estima как надежного и качественного поставщика-партнера. При этом продолжала работать т. н. московская программа, по которой мы поставляли продукцию из керамогранита для отделки фасадов старых муниципальных зданий.

- Наверняка для заказчика этот вариант затратнее, чем отделка наиболее привычным способом...

- Это далеко не так. Недавно сам в этом убедился. Одна часть фасада на нашем заводе была полуразрушена. Я начал анализировать, сколько необходимо средств на ее восстановление.

В итоге получилось, что все современные штукатурные материалы, покраска, рабочая сила и т. д. по затратам практически сопоставимы с отделкой нашей плиткой, предназначенной для фасадов. Неслучайно и в Самаре на сегодняшний день многие объекты отделаны нашей продукцией. С одной стороны, это дает энергетические преимущества, т. е. можно утеплить стены и облицевать их керамогранитом, что многие годы не будет требовать ремонта. В этом случае плитка практически не подвержена разрушению. В Москве уже давно именно так избавляются от непрезентабельного дизайна ряда зданий, плюс к этому идет и их утепление.

-Т. е. в перспективе можно говорить и о том, что Самарская обл. станет перенимать опыт Москвы в этом направлении?

- Я думаю, что если у правительства Самарского обл. есть и будут средства на восстановление ветхого жилья и зданий, требующих утепления и облицовки фасадов, то, конечно, подобное в ближайшее время будет реализовываться и в Самарской обл. Это, безусловно, выгодно со всех сторон. При этом, возможно, появится необходимость в нашей продукции и при подготовке Самары к чемпионату мира (ЧМ) по футболу 2018 г., когда будут возводиться различные объекты. В этом плане мы готовы к сотрудничеству. Для самих застройщиков это также будет выгодно, поскольку не нужно будет приобретать подобную продукцию, к примеру, в Турции или в Италии.

Сегодня мы не уступаем производимой в Европе продукции по всем параметрам. Подтверждением этого может служить и поставка нашей плитки на сочинские объекты.

- После смены собственника предприятия поменялся ли основной покупатель его продукции? Что изменилось в этом плане?

- Что-то глобально в этом плане не поменялось. У прежних хозяев завода были свои покупатели, и, по сути, они также остались. Ведь у тех крупных компаний, которые обслуживали «С.О.К.», есть другие заводы, нуждающиеся в нашей продукции. Скорее всего, здесь просто произошло некое перераспределение. Мы стали выпускать плитку более высокого качества, соответственно и цена на нее выросла. Многие согласились с такими условиями, в частности, потому, что нуждались в этом. А тех, кто отказался по тем или иным причинам это делать, заменили другие компании, испытывающие потребность в нашей продукции, я имею в виду тех партнеров, что были у нас по заводу в Ногинске. Нашу продукцию знают давно по всей России. В настоящее время отгружаем ее абсолютно в разные регионы страны — Санкт-Петербург,

Ростов, Краснодар, Новороссийск, Томск, на сочинские объекты и т. д.

- Как обсуждаемые перемены в «С.О.К» отразились на коллективе? Что поменялось в кадровой политике предприятия?

- Безусловно, помимо внешней политики завода для нас очень важна внутренняя политика, а в некоторых вопросах внутренняя политика даже предпочтительнее. Мы прекрасно понимаем, что коллектив — основа предприятия. Сегодня идет кропотливая работа по изменению отношения к своему труду наших сотрудников. Эта работа гораздо длительнее, чем, к примеру, поменять дизайн выпускаемой плитки. Я не имею в виду такие элементарные вещи.

Разговор идет о том, чтобы изменить психологию простого работника в том смысле, что он, действительно, производит продукцию высокого качества, а не ширпотреб какой-то.

Перед нами стоит достаточно сложная задача — на всех рабочих местах поменять отношение сотрудников в части того, что они не просто люди, которых поставили работать и, если начальник отвернулся, можно заниматься чем угодно. Пытаемся донести до каждого, что весь рабочий день они должны заниматься мониторингом той продукции, которая через их участок проходит, и не допустить на нем каких-то проблем. Для того чтобы приучить людей к таким вещам, нужен длительный период. Хотели мы этого или нет, но в нашем регионе нет, так скажем, наследственных керамиков, как, к примеру, в Италии, где в маленьком городке родился человек и знает, что он пойдет работать на этот завод, как его отец или дед.

Поверьте, одним из главных залогов успешности компании являются люди — коллектив. Понимая это, делаем все для того, чтобы сотрудники между собой начали взаимодействовать, видеть итоги своего труда. У нас в каждом цехе есть графики, где показано, каких результатов мы достигли в том или ином месте. Есть и плакаты, на которых каждая смена записывает свои результаты по выполнению плана по качеству. Сегодня люди потихоньку начали интересоваться и анализировать, почему они сделали что-то лучше или хуже.

- Что делается руководством предприятия для решения этой проблемы?

- Безусловно, прежде всего, это разъяснительные беседы с персоналом. Я имею в виду с руководителями цехов, мастерами, кадровой службой. Мы обсуждаем, как себя нужно вести, каким образом сделать так, чтобы люди начали соревноваться друг с другом. Мы это делаем для того, чтобы им самим было интересно работать. Естественно, все это подкрепляется соответствующими распоряжениями, приказами и, конечно, политикой по заработной плате. За идею работать никто не станет, поэтому люди должны ощущать разницу в полученных деньгах за выполнение плана или его перевыполнение.

Помимо этого, проводим обучение сотрудников. Сейчас готовим группу, которая поедет в Италию по обмену посмотреть, как работают их итальянские коллеги. Они увидят абсолютно других людей, чем у нас. Они работают по двадцать-тридцать лет династиями. Это достигается тем профессионализмом, которого так не хватает нашему персоналу.

- Реально ли на самарском заводе воспитать кадры, подобные итальянским?

- Конечно. Надеюсь, через лет пять придем к тому и мы. При этом отмечу, что подборкой кадров необходимо заниматься. Это крайне важно. Не так давно мы проводили экскурсию на своем предприятии для студентов одного из самарских техникумов. Предлагаем им пройти у нас практику и в дальнейшем стать сотрудником. С учебными заведениями нашего региона мы готовы рассмотреть любые программы по сотрудничеству.

- С какими еще проблемами вам приходится сталкиваться?

- Если предприятие не тратит деньги на воспитание собственного персонала, то в конечном итоге оно обречено на неудачу. Можно иметь производство, которое не требует длительного обучения. К сожалению, керамика всегда требовала к себе глубоких знаний. Мы готовы способствовать обучению заводчан в вузах по нашей специальности, такие учебные заведения есть, к примеру, в Москве, и выплачивать им стипендию. Однако сегодня предприятие никак не защищено, в частности юридически. В случае если человек, получив у нас огромный опыт работы, параллельно с этим обучался в вузе с нашей помощью и вдруг завтра решил уйти, а мы в него вкладывали средства на перспективу. Это риски предприятия. Наверное, один из вариантов, когда бы мы платили стипендию человеку, и, получая ее, он был бы обязан отработать определенное время или вернуть ее назад.