Дмитрий Савенков:

Константин Грайко

- Согласно данным Самарастата, ЗАО «Мотор-Супер» по итогам 2006 г. заняло среди предприятий машиностроительной отрасли Самарской обл. 12-е место. Для предприятия с численностью работающих порядка 700 человек это очень хороший показатель. Какие факторы обусловили столь успешную деятельность?

- Во-первых, поступательное движение вперед. Есть стратегия развития предприятия, причем она не статична, она трансформируется, вносятся какие-то изменения и дополнения для адаптации ее к сегодняшним запросам нашего потребителя. Сейчас мы с нетерпением ждем принятия стратегии АВТОВАЗа. И под эту стратегию наше предприятие будет пересматривать свою, потому что наше производство полностью ориентировано на работу с ВАЗом.

Во-вторых, на нашем предприятии действуют 9 инновационных управленческих систем. Правда, инновационными они являются для России, тогда как для общемировой практики это нормальное положение вещей. В первую очередь, это система менеджмента качества, которая, не без оснований считаю, на нашем предприятии уже переросла в систему качественного менеджмента. Безусловно, это система бюджетного управления, система бережливого производства, это система поставки продукции just-on-time (т. е. точно в срок), это поддерживающая система «6 сигма», которая позволяет нам точно рассчитывать ресурсы и экономить оборотные средства, время, запчасти и т. д. Это также наша внутренняя система балансирующих показателей, которая помогает в работе с персоналом, это система ОЕЕ, которая позволяет максимально эффективно использовать оборудование. Кроме того, мы считаем себя социально ориентированным производством, поэтому считаем необходимым соблюдение экологического стандарта ИСО 14000. Недавно мы внедрили систему информационной безопасности, удовлетворяющей ИСО 27001. В России всего два предприятия, которые обладают этой системой, причем оба — банковские структуры. Среди промышленных предприятий никто не работает по этой системе.

- В последнее время АВТОВАЗ ужесточает требования к поставляемым комплектующим. Мотор-Супер, имея более 80 поставщиков, наверняка сталкивается с проблемой, касающейся качества. Ведь из плохих компонентов невозможно собрать узел, удовлетворяющий требованиям потребителя.

- Эта проблема стоит очень остро. Но мы ее стараемся решать. Во-первых, поставщик проходит оценку на уровне подготовки производства: прежде чем начать сотрудничать, мы выезжаем к нему, оцениваем производственную базу, смотрим, есть ли у предприятия возможность изготавливать качественную продукцию. После такой оценки заключается договор подготовки, жестко оговаривающий требования, которые это предприятие должно выполнить для того, чтобы начать поставки. После этого даем оценку согласно стандартам, аналогичным тем, которые предъявляют западные потребители к поставщикам. Это называется процедурой одобрения. Такую же процедуру сейчас внедряет АВТОВАЗ. В дальнейшем идет рабочий процесс, когда мы проводим постоянный мониторинг поставщика: как он выполняет договорные обязательства по срокам, по качеству, по количеству, по ритмичности, по лояльности, по перспективности и готовности к дальнейшему сотрудничеству.

К сожалению, иногда приходится прибегать к поиску альтернативного поставщика. Если не получается развить предприятие в рамках того стандарта, в котором мы работаем, мы отказываемся от дальнейшего сотрудничества и прилагаем все силы, чтобы найти людей, которые будут понимать нас и работать с нами по одним правилам. В этом заключается принцип здоровой конкуренции.

Надо сказать, что сегодня ситуация постепенно выравнивается, и поставщики, которые, скажем так, раньше не очень быстро реагировали на ситуацию, начали понимать, что жизнь не заканчивается за околицей их огорода, что мы решаем общую задачу и находимся, как говорится, в одной лодке. Только консолидация усилий позволит сохранить отечественный автопром. Не всегда мы понимаем друг друга, особенно в плане ценовой политики, но надо отдавать себе отчет в том, что мы обречены договориться. И чем быстрее это сделаем, тем лучше будет всем. АВТОВАЗ со своими требованиями по качеству вынудил поставщиков конкурировать. Автозаводу самому приходится развиваться в очень жесткой конкурентной среде, и он заставляет это делать всех остальных. Требования завода выросли за последние пять лет на два порядка. И что бы ни говорили, но объективно качество вазовских автомобилей значительно улучшилось.

- Иностранные компании идут в Россию не только со сборочными производствами. Насколько вы готовы к конкуренции со стороны западных предприятий по изготовлению автокомпонентов?

- Мы не считаем, что это плохо. Здоровая конкуренция никому не вредила, она должна быть. Это не даст спать даже тем, кто хочет спать. Конкурентная среда должна быть, но при этом должна быть объективная оценка со стороны потребителя. Мы не возражаем: придите, займите географически место в 2 км от главного конвейера, выстройте систему информационного обеспечения с потребителем, наладьте все вышеперечисленные системы, которые на самом деле являются минимальным стандартом требований к промышленным предприятиям в рамках работы в ВТО, в которую идет Россия. Без этого туда не пустят. Что будет с теми заводами, у которых этого нет? Они просто не выживут.

Мы не раз задавались вопросом, готовы ли мы к вступлению в ВТО. Неоднократно по разным методикам анализировали ситуацию. Говорю как есть. Если ВТО наступит завтра, то 50% объемов промышленного производства мы потеряем. И потеряем соответственно 50% персонала. Потому что у нас есть новые технологии, есть новейшие технологии, есть технологии, которые связаны с научными разработками, но есть и технологии устаревшие. Эта часть производства неизбежно умрет, и мы четко отдаем себе в этом отчет. Поэтому из года в год мы увеличиваем объемы закупок современного оборудования. Стремимся максимально обновить базу, чтобы к моменту вступления в ВТО поменьше потерять и объемов производства, и, конечно, персонала.

- Стратегия развития ЗАО «Мотор-Супер» рассчитана до 2012 г. Что, согласно этому документу, мы должны увидеть к тому моменту на этих площадях?

- У нашего предприятия есть одно немаловажное преимущество -географическое расположение рядом с главным конвейером. Поэтому на этих площадях должен будет находиться завод по сборке модулей для комплектации автомобиля в составе технопарка. О создании тольяттинского технопарка очень много говорится, но ведь он фактически уже есть. В Тольятти есть целый ряд предприятий по производству автокомпонентов, совершенно адекватных современным реалиям. Это все надо просто структурировать, четко прописать правила игры и функционирования, надо определить перспективу в реализации нашей продукции.

Надо элементарно ставить реальные задачи и определять сроки их исполнения. О создании такого структурированного технопарка во главе с координирующей компанией говорилось на встрече с губернатором. Но при этом должны быть какие-то параметры входного билета в этот технопарк. Т. е. далеко не каждый желающий должен иметь право стать его участником. За основу можно брать внедрение вышеперечисленных управленческих систем. Вновь собравшийся ГСС должен заниматься технопарком, в т. ч. и разработкой критериев входа туда. Потому что получить налоговые льготы, получить землю с развитой инфраструктурой желающих будет много. Проходимцев в России всегда хватало. Поэтому нужен очень тщательный отбор, а ГСС, я думаю, может это сделать.

- ЗАО «Мотор-Супер» постоянно совершенствует технологический процесс и расширяет номенклатуру. При наукоемкости и технологической сложности производства автокомпонентов необходим очень взвешенный подход к выбору партнеров. Какими критериями вы руководствуетесь в этом вопросе?

- У нас есть партнеры в плане сотрудничества по изготовлению продукции и в плане потребления. Что касается первой категории, то есть большое желание сотрудничать с такими фирмами, как португальская компания «Текволт», немецкая «Бартис», которая занимается ультразвуковой сваркой. Сейчас мы разрабатываем совместный проект с «Сименсом» и Заволжским моторным заводом. Причем ЗМЗ будет выступать и в качестве партнера по потреблению, и в качестве партнера по разработке и внедрению. Но основные инженерные решения идут от фирмы «Сименс». Не потому, что не хватает своего интеллектуального потенциала, просто вкладываться в фундаментальную науку очень затратно, это очень долгосрочные инвестиции, хотя экономический эффект впечатляющий. Но пока реальный сектор российской экономики до этого не дорос. Здесь должно быть участие государства. К сожалению, у нас в России слабо развиты, я бы сказал, вообще находятся в зачаточном состоянии венчурные фонды. Хотя они могли бы во многом решить проблему внедрения наукоемких технологий.

Отмечу, что мы прошли аудит компании «Сименс», хотя это было достаточно сложно. Кроме международных стандартов по качеству они еще рассматривают возможности предприятия по выполнению дополнительных требований, а у немцев они очень серьезные.

В феврале мы запустили линию «Бартек» по сборке фильтров. Надо сказать, что это — техника будущего. В России такого оборудования больше нет ни у кого. Даже многие иностранные специалисты, приезжающие к нам, смотрят на это оборудование и удивляются.

В плане же потребления продукции, конечно, нашим крупнейшим и основным партнером был и остается АВТОВАЗ. Я считаю, что нынешнее руководство автозавода нацелено на укрепление партнерских отношений и выбрало абсолютно правильную тактику сотрудничества, начав заключать долгосрочные договоры. Правда, мы считаем, что надо заключать их не на три года, а на пять, как во всем мире, но главное, что позитивные шаги в этом направлении уже сделаны. Такие договоры позволят нам, поставщикам, смелее делать инвестиции в новые технологии, банки будут смелее давать нам кредиты, а завод будет смелее смотреть в будущее. Надежных партнеров, которых у АВТОВАЗа не так уж и много, надо развивать, а долгосрочный контракт, гарантирующий объем заказов, дает стимул к движению.